Doelstellingen

• Aangaan van duurzame arbeidsrelaties als betrouwbare en professionele werkgever.
• Hooghouden van de trots op Sligro Food Group door intensieve communicatie en door het delen van succes.
• Creëren van een prettige en veilige werkomgeving waarin medewerkers van diverse komaf zich thuis kunnen voelen.
• Afdwingen van onderlinge samenwerking om gericht synergievoordelen te behalen voor de Groep.
• Borgen van belangrijke cultuurelementen zoals betrokkenheid, costleadership, collegialiteit, plezier in het werk, ondernemerschap en probleemoplossend vermogen.
• Vasthouden aan de werking van een informele organisatie waarin korte lijnen bijdragen aan slimme en snelle oplossingen in het dagelijks werk.
• Handhaven van klantgerichtheid en klantvriendelijkheid als vanzelfsprekende werkhouding van alle medewerkers.
• Stimuleren van het beter functioneren van medewerkers door het aanbieden van een gestructureerd en uitdagend opleidings- en management developmenttraject.

In 2009 was er een flinke omslag zichtbaar op de arbeidsmarkt, al bleek de toename van de werkloosheid veel lager uit te komen dan door diverse onderzoeksinstituten werd voorspeld. Voor ons is deze broodnodige ontspanning van de arbeidsmarkt een zegen, want in de overspannen markt van de afgelopen jaren was het bepaald niet makkelijk om adequaat in de personeelsbehoefte te voorzien. Ook vandaag de dag ligt goed personeel echter niet voor het oprapen. Ons imago op de arbeidsmarkt als professionele en betrouwbare werkgever met uitdagende functies heeft er voor gezorgd dat we een ruim aantal goed geschoolde en ervaren nieuwe medewerkers konden aantrekken.

Door demografische ontwikkelingen zal de krapte op de arbeidsmarkt de komende jaren weer toenemen, terwijl tegelijkertijd heel veel mensen min of meer permanent van uitkeringen afhankelijk zijn. Daaruit blijkt dat de Nederlandse arbeidsmarkt en het sociaal stelsel onvoldoende functioneren. Onder andere de vele maatregelen om personeel te beschermen keren zich meer tegen de belangen van werknemers dan dat zij de beoogde doelstelling bereiken. Zeker is dat zij de economische groei beperken. Ondertussen zien we de hoeveelheid werknemers en het financiële tekort bij de overheid spectaculair groeien. Het is slechts een kwestie van tijd voordat forse ombuigingsmaatregelen deze situatie zullen moeten keren.

Bij Sligro Food Group proberen wij reorganisaties altijd vóór te zijn en als het dan toch noodzakelijk is richten we ons maximaal op van werk naar werktrajecten. Wij zijn immers nagenoeg altijd in staat een vergelijkbare functie elders in de organisatie aan te bieden.

Het was onvermijdbaar om de convenience productiefaciliteit in Ter Apel te sluiten en de productie over te hevelen naar Amsterdam en Eindhoven. Hiervoor verviel ter plekke de werkgelegenheid voor 32 medewerkers in een gebied van Nederland waar wij relatief weinig activiteiten hebben. Met de vakorganisaties is hierover een sociaal plan afgesproken. Het overgrote deel van deze medewerkers heeft een andere functie aanvaard binnen de Groep, waarbij onder andere speciale afspraken zijn gemaakt over de gevolgen van langere reistijden. Voor een beperkt aantal personen zijn alternatieven extern gevonden. Mede dankzij de inzet van de betrokken medewerkers is deze sluiting zonder noemenswaardige problemen in de loop van september afgerond. Onze dank en respect richting deze collega’s is zeker op zijn plaats.

In 2009 hebben we diverse supermarkten verkocht. De overdracht geschiedt altijd inclusief de daar werkzame medewerkers. We hebben hierover goede afspraken gemaakt met de Ondernemingsraad en een vast draaiboek draagt ertoe bij dat dit proces zorgvuldig verloopt. Vanuit de afdeling Personeel & Organisatie wordt het proces begeleid totdat de medewerkers daadwerkelijk in dienst zijn getreden bij de nieuwe werkgever.

Een ander project met relatief omvangrijke sociale consequenties betreft de concentratie van alle bezorgactiviteiten in de regio Amsterdam in één zeer grote locatie. Door deze samenvoeging kunnen wij op termijn een aanzienlijke efficiencyslag maken. Bij deze operatie zijn ruim 450 medewerkers betrokken, die hierdoor allemaal in de loop van 2010 vanuit een andere werkplek zullen gaan opereren. Ten dele zal dat bij onze Fresh Partners zijn, aan wie wij de exploitatie van de dagversactiviteiten beogen over te dragen, met inbegrip van de betrokken medewerkers. We verwachten dat wij deze operatie op een sociaal verantwoorde manier kunnen realiseren, op basis van het uitgangspunt van werk naar werk. Bovendien is de huidige bezetting relatief flexibel ingericht met tijdelijke krachten, waaronder veel euroflexmedewerkers.

Het totale project inclusief een verdere herverdeling van activiteiten binnen de Groep zal bijna twee jaar duren. De ondernemingsraad van de Groep heeft een positief advies gegeven en het overleg met de vakorganisaties is gestart.

De afdeling Personeel & Organisatie is de afgelopen jaren versterkt. Zo kent elke werkactiviteit nu zijn eigen hoofd, dat rapporteert aan de directeur P&O. Dit laatste is in overeenstemming met onze beleidskeuze om geen groep bedrijven te zijn, maar één organisatie. Er is een hoofd voor Food- service, Foodretail, logistiek en productie en het hoofdkantoor. Daarenboven zijn specialisten aangetrokken voor arbeidsvoorwaarden en arbo.

Binnen P&O zijn voorbereidingen getroffen om in de loop van 2010 over te gaan tot de aanschaf van een E-HRM-systeem. Met een dergelijk systeem kunnen processen en procedures beter worden verankerd. Dat is niet alleen bevorderlijk voor de efficiency, maar zal ook bijdragen aan de totale beheersbaarheid van de organisatie en de kwaliteit van de managementinformatie. Daardoor kan P&O zich nadrukkelijker richten op de procedures en systemen en komt er meer tijd vrij om leidinggevenden te ondersteunen onder meer op het gebied verzuimbeheersing, functioneringsgesprekken en management development.

In 2009 zijn we op het gebied van werving en selectie al overgegaan tot het gebruik van ondersteunende software. Dat heeft ertoe geleid dat we steeds minder werven via de gedrukte media en steeds meer via internet. De omvang- rijke administratieve processen bij werving en selectie geschieden hierdoor sneller en beter. Ondertussen wordt ook het bestand aan potentiële werknemers steeds verder uitgebreid. Het belang van arbeidsmarktcommunicatie neemt meer en meer toe. Je moet jezelf opvallend presenteren, zeker via elektronische media. Wij willen onszelf nadrukkelijk profileren als betrouwbare en professionele werkgever.

Wij zien een verband tussen het succes van een onderneming en de tevredenheid van haar medewerkers. Om daar actief op te kunnen sturen, is het van belang met enige regelmaat de medewerkertevredenheid te meten. Een gerenommeerd onderzoekbureau op het gebied van medewerkertevredenheid, heeft in 2009 wederom een onderzoek uitgevoerd naar de werkbeleving van de medewerkers van Sligro Food Group. Omdat we dit nu voor de derde keer doen, is de ontwikkeling ook in de tijd te volgen. Er is een grondige analyse gemaakt van de uitkomsten, zowel in zijn algemeenheid als op locatie- en afdelingsniveau. Het totale Sligro Food Group tevredenheidcijfer is 7,4. Dat is een lichte stijging ten opzichte van de 7,2 uit de vorige meting. Bovendien wordt er gebenchmarkt ten opzichte van vergelijkbare ondernemingen.Ook ten opzichte van het tevredenheidcijfer van 7,3 van de benchmark ‘retail’, onderscheiden wij ons licht positief. Dit is slechts het ‘eindcijfer’ van de algemene tevredenheid, wat aangeeft dat over de volle breedte de medewerkers meer tevreden zijn geworden. Mogelijk hebben de economische omstandigheden ons als stabiele werkgever daarbij wat geholpen.

Belangrijk is het om bij de resultaten in te zoomen op werkmaatschappij, locatie en afdelingsniveau. Daarom heeft op de onderliggende niveaus een verdieping van de resultaten plaatsgevonden. Daarbij hebben wij ontdekt dat we intern nog beter kunnen communiceren en dat het thema leiderschapsstijl op sommige plaatsen verbetering behoeft. Dat zijn zeker punten waaraan we de komende tijd aandacht zullen geven. Daar de informatie per locatie beschikbaar is kan dat gericht plaatsvinden. Het ontwikkelde plan van aanpak zal in de eerste helft van 2010 worden uitgerold en per onderdeel gepresenteerd en besproken worden. Op die manier kunnen knelpunten heel gericht worden aangepakt en trotspunten worden gevierd.

Het positieve beeld dat naar voren komt uit het eigen medewerkertevredenheidsonderzoek werd bevestigd in het jaarlijkse onderzoek naar de top 200 bedrijven van het blad ‘Incompany’. Wij kwamen als beste foodretailer naar voren en als derde van alle retailers.

Op het gebied van opleidingen zijn in 2009 weer veel activiteiten ondernomen, onder het bekende motto ‘Boeien en binden, professionaliseren èn omzet genereren’. Sligro Food Group loopt, zowel kwalitatief als kwantitatief, op dit gebied vóór op vele andere organisaties.

Samenwerking met regulier onderwijs Sligro Food Group wil graag komen tot een structurele en duurzame samenwerking met reguliere onderwijsinstellingen, met als doel om samen te ontdekken hoe we vanuit onze eigen expertise voortdurend leren en ontwikkelen nog beter vorm kunnen geven. Wij hebben deze samenwerking in 2009 sterk geïntensiveerd. Voor belangrijke maatschappelijke onderwerpen zoals de aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt, een leven lang leren, leren op de werkplek, leren binnen en buiten de school kunnen we samen onderwijs ontwikkelen en inrichten. Daarvoor creëren we centraal de kaders waarbinnen een en ander moet plaatsvinden en faciliteren we met betrekking tot de uitwerking. De regio leent zich echter het best voor het ontplooien van initiatieven op samenwerkingsgebied. Omdat Sligro Food Group een landelijke dekking heeft, worden er op regionaal niveau vele activiteiten ontplooid binnen de verschillende werkmaatschappijen.

Opleidingen die massaal binnen de Groep worden gegeven zijn bijvoorbeeld Professioneel Medewerker Groothandel en Professioneel Distributievakman. Aan deze opleidingen is inmiddels door respectievelijk ruim 1.000 en 650 medewerkers deelgenomen. Na het opleidingstraject is er jaarlijks een borgingsopdracht om de know how op peil te houden.

Er is veel aandacht geweest voor de introductie van ‘Ons Huis EMTÉ’ in alle supermarkten en het zal de komende jaren veel aandacht blijven vragen om dit goed te borgen bij zo’n sterk wisselend personeelsbestand. Door middel van workshops zijn de bouwstenen van het huis toegelicht aan het kader van de supermarkten. Vervolgens heeft het kader de opleiding van de overige medewerkers verzorgd. Per filiaal zijn er ook ‘funteams’ samengesteld, die ‘sfeer en gezelligheid’ bevorderen in onze winkels. Bij klanten wordt onderzoek gedaan naar hoe zij onze winkels en de aanpassingen daarin ervaren.

In 2009 hebben 10 (potentiële) supermarktmanagers de tweejarige HBO-opleiding Associate Degree Small Business en Retailmanagement met succes afgesloten. Deze opleiding is speciaal gericht op het vak supermarktmanager.

Voorbeelden van maatschappelijk gerichte onderwijsprojecten in 2009:

• De EMTÉ supermarkt Middelburg Magistraat behaalde dit jaar de titel Leerbedrijf van het Jaar in de categorie supermarkt. Dat is een prestigieuze prijs van SVO Opleidingen, de vakopleider voor de verssector. Het is niet verwonderlijk dat deze supermarkt de afgelopen jaren een hele succesvolle ontwikkeling heeft doorgemaakt.
• VMBO Fioretti College, Veghel. Twee praktijklokalen ingericht. Leerlingen lopen stage bij het EMTÉ filiaal en in de distributie.
• De Rooi Pannen, Tilburg. EMTÉ filiaal wat grotendeels gerund wordt door leerlingen.
• Organisatie van een CBL-onderwijsdag, waarbij ruim honderd belangstellenden uit onderwijs (docenten, dekanen en directies van ROC’s en HBO-instellingen) vertegenwoordigd waren.

Het voorgaande is slechts een kleine bloemlezing uit het opleidingentraject, waaraan jaarlijks miljoenen worden besteed. Voor 2010 staan er tal van bestaande en nieuwe opleidingen op het programma. Ook op het gebied van interactieve on line-trainingen zullen de eerste stappen worden gezet.

We waren niet tevreden over de ontwikkeling van het ziekteverzuim in 2009. Vooral in het eerste kwartaal was de ontwikkeling teleurstellend. De rest van het jaar heeft zich deze ongunstige ontwikkeling niet voortgezet, maar dat kon niet voorkomen dat op jaarbasis het verzuim met 0,3% toenam tot 4,3%. In 2009 is er veel extra aandacht besteed aan verzuimbegeleiding bij de productiebedrijven, waar zich traditioneel een hoger verzuim voordoet. De leidinggevenden hebben hiertoe een speciale training gehad. In deze afdelingen is een forse verlaging van het ziekteverzuim gerealiseerd in 2009.

Het overleg met de Ondernemingsraad verliep zoals te doen gebruikelijk weer constructief in 2009. Eerder schreven wij dat Sligro Food Group geen groep bedrijven is, maar één geïntegreerde organisatie. Daarom hebben wij één Ondernemingsraad en geen getrapt overleg. Kijk ook op: ondernemingsraad

De sluiting van Ter Apel en de personele gevolgen van onze plannen in de regio Amsterdam zijn lastige onderwerpen voor een Ondernemingsraad. Het verheugt ons dat de Ondernemingsraad haar verantwoordelijkheden niet uit de weg gaat en pijnlijke beslissingen voor de korte termijn mede beoordeelt in relatie tot de belangen op de middellange termijn. Wij danken de Ondernemingsraad voor de constructieve en professionele werkwijze in 2009.

Alle medewerkers van Sligro Food Group vallen onder de cao voor de Groothandel in Levensmiddelen met uitzondering van de medewerkers van EMTÉ, die onder de cao voor Grootwinkelbedrijven in Levensmiddelen vallen. De groothandelcao had een looptijd tot 1 juli 2009 en de grootwinkelbedrijfcao loopt nog door tot 1 april 2010. In de eerste cao zijn de salarissen in 2009 niet verhoogd en in de andere met 3,5%.

De onderhandelingen voor de groothandel-cao hebben lang gelopen en uiteindelijk werd tussen de onderhandelaars van de vakorganisaties en de werkgevers een onderhandelingsresultaat bereikt, dat onder meer een loonsverhoging inhield van 1% structureel en 1% incidenteel voor de periode 1 juli 2009 tot 1 oktober 2010. Tevens werd een modernisering van de werkvensterafspraken overeengekomen, waarnaar een gezamenlijke commissie twee jaar onderzoek had gedaan. De teleurstelling bij werkgevers was groot toen de vakorganisaties uiteindelijk niet bereid bleken het mede door henzelf bereikte onderhandelingsresultaat voor te leggen aan de leden. Er is nu al meer dan een half jaar sprake van een caoloze periode en de werknemers hebben sinds 1 augustus 2008 geen loonsverhoging meer gehad. In zijn algemeenheid moeten wij constateren dat de vakorganisaties zich moeilijk kunnen aanpassen aan de gewijzigde economische omstandigheden en veranderende arbeidsverhoudingen, terwijl onze werknemers zelf dat juist relatief gemakkelijk doen.

De werkgevers in de supermarktsector hebben al vele jaren een ongelukkige hand bij het afsluiten van cao’s en zeker bij de looptijd ervan. Men loopt vaak achter de feiten aan, waardoor er in een dalende markt cao’s met lange looptijden worden afgesloten en in een stijgende markt korte contracten worden overeengekomen. Ook de laatste keer bleek dit weer het geval, waardoor er in 2009 een forse loonsverhoging van 3,5% betaald moest worden in een zeer guur economisch klimaat. Dat speelt bovendien hard discounters in de kaart, die relatief weinig personeel hebben.

Het gemiddeld personeelsbestand is in 2009 maar beperkt gewijzigd, omdat de omvang van de bedrijfsactiviteiten daartoe niet noopte als gevolg van ons ‘Tegen de wind in’-beleid. Hoewel wij ernaar streven in hoge mate van eigen medewerkers gebruik te maken, was het de afgelopen jaren niet mogelijk om daarmee volledig te voorzien in de personeelsbehoefte. Daarom deden wij soms meer dan ons lief is, een beroep op euroflexkrachten en uitzendkrachten. In 2009 hebben wij daaraan € 2,5 miljoen minder besteed dan in 2008, hetgeen circa 70 arbeidsplaatsen vertegenwoordigt.

Het gemiddelde personeelsbestand ontwikkelde zich de afgelopen jaren als volgt:

		FTE’s gemiddeld						Personen gemiddeld
		2009		2008		2007		2009		2008		2007
Foodretail
Groothandel1)		346		401		495		485		562		724
Supermarkten		2.163		2.171		1.641		4.831		4.967		3.912
		2.510		2.572		2.136		5.316		5.529		4.636
Foodservice2)		3.042		3.028		2.947		3.653		3.632		3.466
Totaal		5.552		5.600		5.083		8.969		9.161		8.102
Vestigingen3)		3.469		3.446		2.890		6.510		6.599		5.500
Productiebedrijven		211		240		250		224		259		270
Distributiecentra4)		1.324		1.360		1.368		1.635		1.698		1.707
Hoofdkantoren		548		554		575		599		605		625
Totaal		5.552		5.600		5.083		8.969		9.161		8.102

1) Inclusief logistiek totaal retail.
2) Inclusief centrale overhead, centraal distributiecentrum en productiebedrijven.
3) Zowel zelfbedieningsgroothandels als eigen supermarkten.
4) Het centrale distributiecentrum en de specifieke distributiecentra van Foodretail en Foodservice.

Wij worden geconfronteerd met enige ongustige factoren voor de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit (uitgedrukt als omzet per fte). De inflatie is omgeslagen in deflatie. De gemiddelde bezorgomvang per stop bij Foodservice staat onder druk als gevolg van de ongunstige marktontwikkeling (meer werk voor dezelfde omzet dus). Ook gemiddelde aankoopbedragen staan onder druk van promotionele acties, waardoor klanten meer shoppen. Ondanks deze effecten zijn wij er met name binnen EMTÉ, onze distributiecentra en de foodservicebezorglocaties in geslaagd forse productiviteitsverbeteringen te realiseren. Wij verwachten dat het personeelsbestand in 2010 ten opzichte van 2009 eveneens beperkt zal wijzigen.

De meeste medewerkers die onder de groothandel-cao vallen, zijn opgenomen in het ondernemingspensioenfonds Stichting Pensioenfonds Sligro Food Group. In het jaar 2008 is er een flink gat geslagen in de tot dat moment robuuste financiële positie van het fonds, net zoals dat bij veel fondsen het geval was. Daardoor kwam het fonds in een situatie van dekkingstekort terecht en is inmiddels een herstelplan bij de toezichthouder ingediend. Dit herstelplan noopt niet tot bijzondere maatregelen, maar het fondsbestuur heeft besloten om de premie geleidelijk te verhogen tot het bedrijfstakniveau om versneld weer voldoende weerstand op te bouwen. Doordat er in 2009 geen loonsverhoging was voor de bij het fonds aangesloten werknemers behoefde er per 1 januari 2010 ook niet geïndexeerd te worden en is vooralsnog alleen de indexatie van 1 januari 2009 gepasseerd. De dekkingsgraad ultimo 2009 is naar verwachting op 113 uitgekomen, waardoor het fonds in een situatie van reservetekort verkeert. De benodigde dekkingsgraad volgens de richtlijnen van de toezichthouder beloopt 116. In toelichting 5c op pagina 83 van de jaarrekening wordt uitvoerig stilgestaan bij de pensioenregelingen.

De Groep hanteert voor haar medewerkers al vele jaren een winstdelingsregeling, die afhankelijk is van de groepswinst als percentage van de omzet. Dit jaar was er door de resultatenontwikkeling sprake van een gelijk percentage van 2,7%, omdat de nettowinst evenveel toenam als de omzet. De totale winstdeling beliep een bedrag van € 3,0 miljoen, exclusief werkgeversheffingen (2008: € 2,8 miljoen). Zoals altijd wordt dit bedrag omgezet in Sligro Food Group-aandelen als extra stimulans voor ons medewerkersparticipatieprogramma. Het personeel (exclusief directie) beschikt mede daardoor over 1.275.000 aandelen met een waarde van ruim € 30 miljoen.

De Nieuwe Influenza A (‘Mexicaanse Griep’) werd in 2009 door de WHO uitgeroepen tot pandemie. Hoewel exacte voorspellingen niet mogelijk waren, was de verwachting dat de pandemie zich in het najaar zou ontwikkelen en tot een fors aantal ziektegevallen zou leiden. De levensmiddelendistributie werd door de minister aangewezen als ‘vitale sector’ en verplicht gesteld een continuïteitsplan te ontwikkelen.

Binnen Sligro Food Group hebben wij inzichtelijk gemaakt wat de consequenties zijn voor de continuïteit van onze productie en dienstverlening wanneer daadwerkelijk een flink deel van onze medewerkers ziek zou zijn. De werkgroep die dit heeft gerealiseerd bestond uit verantwoordelijke en beslissingsbevoegde medewerkers van al onze elementaire bedrijfsprocessen. De werkgroep heeft de kritische bedrijfsprocessen geïdentificeerd en de risico’s en de gevolgen daarvan beoordeeld. De richtlijnen en informatie die wij ontvingen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en het RIVM (Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu) gebruikten wij hiervoor als uitgangspunt.

Inmiddels weten we dat de griep zich volgens een minder dramatisch scenario ontwikkelde. Toch is alle moeite niet voor niets geweest.

Het ontwikkelde continuïteitsplan stelt ons ook in de toekomst in staat stelt alert te reageren op ontwikkelingen die van invloed zijn op het ziekteverzuim. Aan de basis van dit plan staat een fasering van het ziekteverzuim. Deze fasering is uniform opgenomen in de continuïteitsplannen van de verschillende formules binnen Sligro Food Group. Bij aanvang van iedere fase bepaalt het pandemieteam de maatregelen conform het continuïteitsplan, stemt deze af met de (hoofd)directie en voert de coördinatie.