Doelstellingen

• Aangaan van duurzame arbeidsrelaties als een betrouwbare en professionele werkgever.
• Hooghouden van de trots op Sligro Food Group door intensieve communicatie en door het delen van succes.
• Creëren van een prettige en veilige werkomgeving waarin medewerkers van diverse komaf zich thuis kunnen voelen.
• Afdwingen van onderlinge samenwerking om gericht synergievoordelen te behalen voor de Groep.
• Borgen van belangrijke cultuurelementen zoals betrokkenheid, costleadership, collegialiteit, plezier in het werk, trots, ondernemerschap en probleemoplossend vermogen.
• Vasthouden aan de werking van een informele organisatie waarin korte lijnen bijdragen aan slimme en snelle oplossingen in het dagelijks werk.
• Handhaven van klantgerichtheid en klantvriendelijkheid als vanzelfsprekende werkhouding van alle medewerkers.
• Stimuleren van het beter functioneren van medewerkers door het aanbieden van een gestructureerd en uitdagend opleidings- en management developmenttraject.

In 2009 was er een flinke omslag zichtbaar op de arbeidsmarkt, al bleek de toename van de werkloosheid veel lager uit te komen dan door diverse onderzoeksinstituten werd voorspeld. >Voor ons is deze broodnodige ontspanning van de arbeidsmarkt een zegen, want in de overspannen markt van de afgelopen jaren was het bepaald niet makkelijk om adequaat in de personeelsbehoefte te voorzien. Ook vandaag de dag ligt goed personeel echter niet voor het oprapen. Ons imago op de arbeidsmarkt als professionele en betrouwbare werkgever met uitdagende functies heeft er voor gezorgd dat we een ruim aantal goed geschoolde en ervaren nieuwe medewerkers konden aantrekken.

Door demografische ontwikkelingen zal de krapte op de arbeidsmarkt de komende jaren weer toenemen, terwijl tegelijkertijd heel veel mensen min of meer permanent van uitkeringen afhankelijk zijn. Daaruit blijkt dat de Nederlandse arbeidsmarkt en het sociaal stelsel onvoldoende functioneren. Onder andere de vele maatregelen om personeel te beschermen keren zich meer tegen de belangen van werknemers dan dat zij de beoogde doelstelling bereiken. Zeker is dat zij de economische groei beperken. Ondertussen zien we de hoeveelheid werknemers en het financiële tekort bij de overheid spectaculair groeien. Het is slechts een kwestie van tijd voordat forse ombuigingsmaatregelen deze situatie zullen moeten keren.

Bij Sligro Food Group proberen wij reorganisaties altijd vóór te zijn en als het dan toch noodzakelijk is richten we ons maximaal op ‘van-werk-naar-werktrajecten’. Wij zijn immers nagenoeg altijd in staat een vergelijkbare functie elders in de organisatie aan te bieden.

Het was onvermijdbaar om de convenience productiefaciliteit in Ter Apel te sluiten en de productie over te hevelen naar Amsterdam en Eindhoven. Hiervoor verviel ter plekke de werkgelegenheid voor 32 medewerkers in een gebied van Nederland waar wij relatief weinig activiteiten hebben. Met de vakorganisaties is hierover een sociaal plan afgesproken. Het overgrote deel van deze medewerkers heeft een andere functie aanvaard binnen de Groep, waarbij onder andere speciale afspraken zijn gemaakt over de gevolgen van langere reistijden. Voor een beperkt aantal personen zijn alternatieven extern gevonden. Mede dankzij de inzet van de betrokken medewerkers is deze sluiting zonder noemenswaardige problemen in de loop van september afgerond. Onze dank en respect richting deze collega’s is zeker op zijn plaats.

In 2009 hebben we diverse supermarkten verkocht. De overdracht >geschiedt altijd inclusief de daar werkzame medewerkers. We hebben hierover goede afspraken gemaakt met de Ondernemingsraad en een vast draaiboek draagt ertoe bij dat dit proces zorgvuldig verloopt. Vanuit de afdeling Personeel & Organisatie wordt het proces begeleid totdat de medewerkers daadwerkelijk in dienst zijn getreden bij de nieuwe werkgever.

Een ander project met relatief omvangrijke sociale consequenties betreft de concentratie van alle bezorgactiviteiten in de regio Amsterdam in één zeer grote locatie. Door deze samenvoeging, die inmiddels gestart is, kunnen wij op termijn een aanzienlijke efficiencyslag maken. Bij deze operatie zijn ruim 450 medewerkers betrokken, die hierdoor allemaal in de loop van 2010 vanuit een andere werkplek zullen gaan opereren. We verwachten dat wij deze operatie op een sociaal verantwoorde manier kunnen realiseren, op basis van het uitgangspunt ‘van-werk-naar-werk’. Bovendien is de huidige bezetting relatief flexibel ingericht met tijdelijke krachten, waaronder veel euroflexmedewerkers. Het totale project inclusief een verdere herverdeling van activiteiten binnen de Groep zal bijna twee jaar duren.

Sligro Food Group herbergt zo’n 30 nationaliteiten die allemaal op een goede manier met elkaar samenwerken. Deze ‘multi-culturaliteit’ is voor ons naast een gegeven ook een alledaagse vanzelfsprekendheid. Wij bieden ruimte waar mogelijk om mensen hun eigenheid te laten beleven maar passen onze organisatie daar niet op aan. Sligro Food Group heeft bij haar medewerkers de reputatie hoog te houden van een veel-eisende werkgever met heldere kaders en regels. Dat geldt uiteraard ook voor samenwerken en de wijze waarop we met elkaar omgaan. Sligro Food Group hecht veel waarde aan de eigenheid van onze organisatiecultuur en zijn daar trots op. Cultuur en de daarbij behorende waarden en normen zijn enorme sterke verbindingsmogelijkheden, maken mensen trots en geven ze het gevoel ergens bij te horen. Vanuit dat perspectief vinden wij het ook belangrijk dat mensen hun afkomst en eigenheid koesteren. Uiteraard wel ingepast in de wijze waarop wij vinden dat we met elkaar om moeten gaan en passend binnen onze regels. Bidden mag, maar wel in de eigen tijd. Ramadan beleven is prima, maar wel gewoon op tijd komen en je werk doen. Daarnaast vinden wij het heel belangrijk dat mensen met elkaar kunnen praten en spreken wij iedereen in het Nederlands aan.

We hebben een werkgroep opgericht ‘De Multi-Culturele-Sligro-Samenleving’ die regelmatig bij elkaar komt en mogelijke knelpunten met elkaar bespreekt en actie onderneemt. Daarnaast is zij vooral op zoek naar de leuke en uitdagende kanten. In 2009 hebben we tijdens de Ramadan op twee plaatsen een Iftarmaaltijd georganiseerd. Voorafgegaan door een inleiding over de Islam, de betekenis van Ramadan en een discussie met medewerkers en genodigden. Dit waren twee zeer goede bijeenkomsten die op een prettige en sfeervolle wijze respect toonden en nieuwsgierig maakten naar de eigenheid van een bepaalde groep medewerkers. Deze benadering van multi-cultureel zijn, zorgt dat het vooral uitdagend en leuk is. De wijze waarop we eten en drinken zijn bij uitstek cultuuraspecten. Behalve veel regionale aandacht in de pers past het bij ons ‘inclusiviteitsbeleid’. Immers, mensen hebben een verschillende achtergrond en dat we daar respectvol mee om gaan vinden we vanzelfsprekend en dat medewerkers de Sligro Food Group waarden en normen onderschrijven, hoort daar gewoon bij. Overigens past dat uitstekend bij onze jarenlange ervaring met overnemen van bedrijven. Het integreren van culturen is ons op het lijf geschreven, inclusief het daarbij behouden van onze eigen bedrijfscultuur.

De afdeling Personeel & Organisatie is de afgelopen jaren versterkt. Zo kent elke werkactiviteit nu zijn eigen hoofd, dat rapporteert aan de directeur P&O. Dit laatste is in overeenstemming met onze beleidskeuze om geen groep bedrijven te zijn, maar één organisatie. Er is een hoofd voor foodservice, foodretail, logistiek en productie en het hoofdkantoor. Daarenboven zijn specialisten aangetrokken voor arbeidsvoorwaarden en ARBO.

Binnen P&O zijn voorbereidingen getroffen om in de loop van 2010 over te gaan tot de aanschaf van een E-HRM-systeem. Met een dergelijk systeem kunnen processen en procedures beter worden verankerd. Dat is niet alleen bevorderlijk voor de efficiency, maar zal ook bijdragen aan de totale beheersbaarheid van de organisatie en de kwaliteit van de management-informatie. Daardoor kan P&O zich nadrukkelijker richten op de procedures en systemen en komt er meer tijd vrij om leidinggevenden te ondersteunen onder meer op het gebied verzuimbeheersing, functioneringsgesprekken en management development.

In 2009 zijn we op het gebied van werving en selectie al overgegaan tot de inzet van ondersteunende software. Dat heeft ertoe geleid dat we steeds minder werven via de gedrukte media en steeds meer via internet. De omvangrijke administratieve processen bij werving en selectie geschieden hierdoor sneller en beter. Ondertussen wordt ook het bestand aan potentiële werknemers steeds verder uitgebreid. Het belang van arbeidsmarktcommunicatie neemt meer en meer toe. Je moet jezelf opvallend presenteren, zeker via elektronische media. Wij willen onszelf nadrukkelijk profileren als betrouwbare en professionele werkgever.

Er is een verband tussen het succes van een onderneming en de tevredenheid van haar medewerkers. Om daar actief op te kunnen sturen, is het van belang met enige regelmaat de medewerkertevredenheid te meten. Een gerenommeerd onderzoekbureau op dit gebied heeft in 2009 wederom een onderzoek uitgevoerd naar de werkbeleving van de medewerkers van Sligro Food Group. Omdat we dit nu voor de derde keer doen, is de ontwikkeling ook in de tijd te volgen. Er is een grondige analyse gemaakt van de uitkomsten, zowel in zijn algemeenheid als op locatie- en afdelingsniveau.
Het totale Sligro Food Group tevredenheidcijfer is 7,4. Dat is een lichte stijging ten opzichte van de 7,2 uit de vorige meting. Bovendien wordt er gebenchmarkt ten opzichte van vergelijkbare ondernemingen. Ook ten opzichte van het tevredenheidcijfer van 7,3 van de benchmark ‘retail’, onderscheiden wij ons licht positief. Dit is slechts het ‘eindcijfer’ van de algemene tevredenheid, wat aangeeft dat over de volle breedte de medewerkers meer tevreden zijn geworden. Mogelijk hebben de economische omstandigheden ons als stabiele werkgever daarbij wat geholpen.

Belangrijk is het om bij de resultaten in te zoomen op werkmaatschappij, locatie en afdelingsniveau. Daarom heeft op de onderliggende niveaus een verdieping van de resultaten plaatsgevonden. Daarbij hebben wij ontdekt dat we intern nog beter kunnen communiceren en dat het thema leiderschapsstijl op sommige plaatsen verbetering behoeft. Dat zijn zeker punten waaraan we de komende tijd aandacht zullen geven. Daar de informatie per locatie beschikbaar is kan dat gericht plaatsvinden. Het ontwikkelde plan van aanpak is inmiddels uitgerold en per onderdeel gepresenteerd en besproken. Op die manier kunnen knelpunten heel gericht worden aangepakt en trotspunten worden gevierd.

Het positieve beeld dat naar voren komt uit het eigen medewerkertevredenheidsonderzoek werd bevestigd in het jaarlijkse onderzoek naar de top 200 bedrijven van het blad ‘Incompany’. Wij kwamen als beste foodretailer naar voren en als derde van alle retailers.

Binnen Sligro Food Group is een VGWM-commissie actief (Veiligheid Gezondheid Welzijn en Milieu) waarin zaken op dit terrein worden besproken. Het betreft een breed samengestelde groep met een vertegenwoordiging vanuit alle betrokken disciplines. Deze groep neemt diverse initiatieven voor veilig werken, van praktische zaken als inspectie van stellingmateriaal tot aan ziekteverzuimontwikkelingen en veiligheid op de diverse locaties.

Omdat Sligro Food Group er voor kiest professioneel te werken is besloten een ARBO-coordinator aan te trekken die alle ARBO-beleidszaken en uitvoering in samenhang brengt om uiteindelijk alle activiteiten op een nog hoger plan te krijgen. Er is een beleidsplan opgesteld om stapsgewijs een en ander aan te pakken waarbij het bouwen van een goede basis de eerste stap is geweest. Actuele Risico Inventarisaties, een goede bedrijfsongevallenprocedure en registratie en het inventariseren wie allemaal betrokken zijn bij het ARBO-beleid, zijn de eerste stappen geweest. Wij vinden het belangrijk dat mensen veilig werken als een v>anzelfsprekende basishouding zien, iedere dag weer. In inwerkprogramma’s en basisopleidingen wordt aan dit aspect ruim aandacht besteed.

De supermarktbranche was in 2009 doelwit van criminelen die overvallen pleegden. Helaas werden ook onze medewerkers in twee EMTÉ supermarkten hiermee geconfronteerd. Een dergelijke gebeurtenis maakt diepe indruk op mensen en wij hebben aandacht daarvoor. Met intensieve nazorg en persoonlijke begeleiding ondersteunen wij de betrokken medewerkers in het verwerkingsproces. Overvallen zijn nooit uit te sluiten, maar goede veiligheidsprocedures en een zorgvuldige opvolging daarvan werken preventief en helpen het risico te beperken. De veronderstelling dat in de supermarkt een grote som contant geld aanwezig en bereikbaar is, draagt bij aan een verhoogd risico. Daarom is in 2009 de branche in CBL-verband gestart met een programma om pinbetaling aan de kassa verder te stimuleren.

Onderscheidende methodiek gericht op professionalisering

Sligro Food Group is al jaren onderscheidend in de aanpak van professionalisering aan de basis. Met name voor de vakgerichte opleidingen wordt een methodiek van professionalisering gehanteerd, waarmee van ‘gewoon werk’ een vak wordt gemaakt. Daarbij is coaching een geïntegreerd onderdeel van onze manier van opleiden en werken. Medewerkers leren in hun eigen werkomgeving, ondersteund door speciaal daarvoor getrainde (collega)coaches. Dit maakt een opleiding concreet en nieuwe kennis of vaardigheden zijn direct toepasbaar. Tevens worden de op maat gesneden opleidingstrajecten gekoppeld aan reguliere MBO-opleidingen en kunnen medewerkers landelijk erkende diploma´s behalen. Onze professionele basisopleidingen voor logistieke medewerkers in distributie- en bezorgcentra, voor medewerkers van de verkoop binnendienst op bezorgservice-locaties en voor verkoopmedewerkers in de groothandelsvestigingen, zijn daar goede voorbeelden van.

Borgingstrainingen

Professionaliseren stopt niet met het behalen van een certificaat of diploma. Om het vakmanschap op peil te houden en verder uit te diepen, vinden er borgingstrainingen plaats op de werkvloer. Deze trajecten vormen een vast onderdeel van onze opleidingsprogramma´s en worden georganiseerd voor onze binnen- en buitendienst, voor logistieke medewerkers en collega´s uit de productiemaatschappijen. Zo kent de opleiding tot Professioneel Medewerker Groothandel een jaarlijkse borgingsopdracht (met steeds een ander actueel thema) die door alle gediplomeerde medewerkers in de zelfbedieningsgroothandels wordt uitgevoerd. Dat waren in 2009 maar liefst 815 medewerkers. Op deze manier wordt het vakmanschap onderhouden en wordt ‘voortdurend leren & ontwikkelen’ een cultuurelement binnen onze organisatie. We bieden medewerkers hiermee kansen om door te groeien binnen ons bedrijf en we vergoten hun inzetbaarheid in de maatschappij.

Nieuwe opleidingen

In 2009 volgden 2.750 medewerkers minimaal één opleiding. Dit is wederom een toename van het aantal medewerkers dat voor een opleiding of training wordt aangemeld. Voortdurend leren en ontwikkelen, ‘een leven lang leren’, is een integraal onderdeel van de competentieontwikkeling van medewerkers binnen Sligro Food Group.

In 2009 zijn er ook enkele nieuwe opleidingstrajecten gestart. Medewerkers die voor personeel of klanten voedsel bereiden, krijgen sinds het voorjaar van 2009 een nieuwe training waarin zij de procedures rondom hygiënisch werken beter leren toepassen. Het traject, dat zich richt op kennis van voedselveiligheid en vaardigheden omtrent borging daarvan, heeft een sterk pragmatische aanpak. Verder vond in 2009 de aftrap plaats van de training Klantgericht Verkopen voor de verkoopmedewerkers van onze Freshpartners. Deze training sluit naadloos aan op de praktijk en geeft ruimte tot differentiatie. Deelnemers oefenen meteen in hun eigen werkomgeving. Dat gebeurt met een persoonlijk actieplan, waardoor elke medewerker op zijn eigen niveau met zijn persoonlijke aandachtspunten aan de slag kan en dus altijd de mogelijkheid heeft zich te verbeteren.

Belangrijk in 2009 is de ontwikkeling geweest van ‘ons Huis EMTÉ’. Alle supermarktmanagers hebben diverse workshops gevolgd om mede ‘ons Huis EMTÉ’ in de dagelijkse praktijk gestalte te geven.

In samenwerking met het SVO onderwijs startte bij EMTÉ supermarkten een groep van 16 medewerkers met de vak-opleiding AGF, 11 medewerkers meldden zich voor de opleiding verkoopmedewerker vers en er werd wederom een klas winkelslagers gevormd. Zeven kandidaten behaalden het felbegeerde HBO diploma AD (Small Business & retailmanagement) op de Avans Hogeschool. Voor alle basisfuncties bij EMTÉ supermarkten zijn inwerkprogramma’s ontwikkeld die inmiddels volop worden gebruikt. Het team van de EMTÉ supermarkt Middelburg Magistraat behaalde dit jaar de titel Leerbedrijf van het jaar in de categorie supermarkt, een prestigieuze prijs uitgereikt door SVO opleidingen, de vakopleider voor de verssector. Binnen de logistiek zijn er in 2009 op verschillende locaties in het land drie klassen met Sligro Food Group-medewerkers gestart met een MBO-2 of MBO-3 opleiding. Behalve dat zij door het behalen van een landelijk erkend MBO-diploma hun eigen inzetbaarheid in de maatschappij vergroten, heeft het volgen van een dergelijk traject in groepsverband een zeer positief effect op de hele, locale werkomgeving. Medewerkers vergroten niet alleen hun vakkennis, maar leren vooral breder te kijken dan naar hun eigen werkzaamheden.

Naast de opleidingtrajecten die voor groepen medewerkers werden georganiseerd was er ook veel aandacht voor de invulling van individuele opleidingsvragen die mede vorm gaven aan gerichte loopbaan trajecten. Ruim 120 medewerkers volgden in dit kader een opleiding en de opleidingen varieerde van HBO-logistiek, bedrijfskunde, Nima opleidingen tot een specialistische opleiding op ICT gebied.

Stagiaires

De wijze waarop Sligro Food Group zich op een zeer positieve wijze profileerde binnen het reguliere onderwijs heeft in 2009 geresulteerd in een grote hoeveelheid studenten die graag stage wil lopen binnen ons bedrijf. Ruim 85 HBO- en universitaire stagiaires en een kleine 400 studenten uit het middelbaar beroepsonderwijs, VMBO en praktijkonderwijs vonden een stage- en of afstudeerplaats binnen onze geledingen. Sligro’s ICT afdeling is ‘Partner in Education’ van Fontys Hogeschool ICT te Eindhoven.

We waren niet tevreden over de ontwikkeling van het ziekteverzuim in 2009. Vooral in het eerste kwartaal was de ontwikkeling teleurstellend. De rest van het jaar heeft zich deze ongunstige ontwikkeling niet voortgezet, maar dat kon niet voorkomen dat op jaarbasis het verzuim met 0,3% toenam tot 4,3%. Hiermee hebben wij onze eigen doelstelling van 3,5% niet gehaald. Omdat wij ons graag spiegelen aan de beste en daarbij zien dat meerdere afdelingen en bedrijfsactiviteiten de doelstelling wèl realiseren, hebben wij besloten voor 2010 de doelstelling van 3,5% te handhaven.

In 2009 is er veel extra aandacht besteed aan verzuimbegeleiding bij de productiebedrijven, waar zich traditioneel een hoger verzuim voordoet. De leidinggevenden hebben hiertoe een speciale training gehad. In deze afdelingen is een forse verlaging van het ziekteverzuim gerealiseerd in 2009.

De Ondernemingsraad van Sligro Food Group bestaat uit 25 medewerkers. Zij zijn allemaal gekozen in mei 2008 en ook gelijktijdig aftredend in 2011. Het is de nadrukkelijke wens van zowel het bedrijf als de Ondernemingsraad om met één Ondernemingsraad te werken. Daarmee worden mogelijke tegenstellingen binnen de bedrijfsonderdelen zoveel mogelijk overbrugd en kan aan het uniformeren van het beleid optimaal inhoud worden gegeven. In het overleg tussen de Ondernemingsraad en de bestuurder staat hetgeen ons bindt centraal en niet van wat ons scheidt. Wij vinden dat een Ondernemingsraad qua samenstelling een goede weerspiegeling moet zijn van zowel de medewerkers als van de activiteiten binnen de groep. Dat bereiken wij met een kiesgroepindeling.

Het overleg met de Ondernemingsraad verliep zoals te doen gebruikelijk weer constructief in 2009. De sluiting van de productielocatie in Ter Apel en de personele gevolgen van onze plannen in de regio Amsterdam zijn lastige onderwerpen voor een Ondernemingsraad. Het verheugt ons dat de Ondernemingsraad haar verantwoordelijkheden niet uit de weg gaat en moeilijke beslissingen voor de korte termijn mede >beoordeelt in relatie tot de belangen op de middellange termijn. Wij danken de Ondernemingsraad voor de constructieve en professionele werkwijze in 2009.

Alle medewerkers van Sligro Food Group vallen onder de CAO voor de Groothandel in Levensmiddelen, met uitzondering van de medewerkers van EMTÉ, die onder de CAO voor Grootwinkelbedrijven in Levensmiddelen vallen. De groothandelcao had een looptijd tot 1 juli 2009 en de grootwinkelbedrijfcao liep door tot 1 april 2010. In de eerste cao zijn de salarissen in 2009 niet verhoogd en in de andere met 3,5%.

Het gemiddeld personeelsbestand is in 2009 maar beperkt gewijzigd, omdat de omvang van de bedrijfsactiviteiten daartoe niet noopte als gevolg van ons ‘Tegen de wind in’-beleid. Hoewel wij ernaar streven in hoge mate van eigen medewerkers gebruik te maken, was het de afgelopen jaren niet mogelijk om daarmee volledig te voorzien in de personeelsbehoefte. Daarom deden wij soms meer dan ons lief is, een beroep op euroflexkrachten en uitzendkrachten. In 2009 hebben wij daaraan € 2,5 miljoen minder besteed dan in 2008, hetgeen circa 70 arbeidsplaatsen vertegenwoordigt.

Wij worden geconfronteerd met enige ongustige factoren voor de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit (uitgedrukt als omzet per fte). De inflatie is omgeslagen in deflatie. De gemiddelde bezorgomvang per stop bij Foodservice staat onder druk als gevolg van de ongunstige marktontwikkeling (meer werk voor dezelfde omzet). Ook gemiddelde aankoopbedragen staan onder druk van promotionele acties, waardoor klanten meer ‘hoppen’ van grossier naar grossier. Ondanks deze effecten zijn wij er met name binnen EMTÉ, onze distributiecentra en de foodservicebezorglocaties in geslaagd forse productiviteitsverbeteringen te realiseren. Wij verwachten dat het personeelsbestand in 2010 ten opzichte van 2009 eveneens slechts beperkt zal wijzigen.

De meeste medewerkers die onder de groothandel-CAO vallen, zijn opgenomen in het ondernemingspensioenfonds Stichting Pensioenfonds Sligro Food Group. In het jaar 2008 is er een flink gat geslagen in de tot dat moment robuuste financiële positie van het fonds, net zoals dat bij veel fondsen het geval was. Daardoor kwam het fonds in een situatie van dekkingstekort terecht en hiervoor is een herstelplan bij de toezichthouder ingediend. Dit herstelplan noopt niet tot bijzondere maatregelen, maar het fondsbestuur heeft besloten om de premie geleidelijk te verhogen tot het bedrijfstakniveau om versneld weer voldoende weerstand op te bouwen. Doordat er in 2009 geen loonsverhoging was voor de >bij het fonds aangesloten werknemers behoefde er per 1 januari 2010 ook niet geïndexeerd te worden en is vooralsnog alleen de indexatie van 1 januari 2009 gepasseerd. De dekkingsgraad ultimo 2009 is uitgekomen op 107,5% waardoor het fonds in een situatie van reservetekort verkeert. De verwachte dekkingsgraad 2009 volgens het herstelplan bedroeg 106,6%. De benodigde dekkingsgraad volgens de richtlijnen van de toezichthouder beloopt 116. De ontwikkeling van de dekkingsgraad is in 2009 ongunstig beïnvloed door een toename van de levensverwachting.

Het is onze doelstelling om alle medewerkers aandeelhouder van het bedrijf te laten zijn. Het behoud van onze ‘Sligro-cultuur’, onze eigen identiteit, de motivatie, binding en met name de betrokkenheid van de medewerkers, zal ook in de toekomst een kritische succesfactor zijn. Die grote betrokkenheid neemt van oudsher een centrale plaats in onze bedrijfscultuur in. We zijn van oorsprong immers een familiebedrijf met een sterk ontwikkeld ‘wij-gevoel’. Ook na onze beursgang in 1989 hebben we veel geïnvesteerd in het handhaven van die zo kenmerkende betrokkenheid. Bovendien zoeken we voortdurend naar mogelijkheden om die betrokkenheid verder te vergroten en te verankeren in onze bedrijfscultuur. Het aandeelhouder zijn, speelt daarin een belangrijke rol!

Het effect van medewerkersparticipatie

‘Werken voor je eigen bedrijf’ is gewoon net iets prettiger. Er ontstaat een gevoel van mede-eigenaar zijn en van gezamenlijke verantwoording. Dat is een belangrijke basis voor goede resultaten. In de Verenigde Staten en Europa is door verschillende instellingen en universiteiten onderzocht wat de gevolgen zijn van aandelenbezit door medewerkers. Daaruit bleek telkens dat ondernemingen met zogenaamde ‘medewerkersparticipatie’ meer groeien en betere resultaten hebben. Dit is een belangrijke onderbouwing van onze visie op en ons geloof in het positieve effect van medewerkersparticipatie. Voor Sligro Food Group én haar medewerkers!

Het gaat zeker niet alleen om het bezitten van aandelen. Natuurlijk kan iedereen die dat wil, binnen zijn eigen financiële mogelijkheden, aandelen kopen van elk aan de beurs genoteerd bedrijf. Dit gaat echter niet verder dan een betrokkenheid bij de beurskoers van dat bedrijf, niet bij het bedrijf zelf. Men heeft immers zelf geen invloed op de resultaten. Bij voldoende koersstijging worden die aandelen verkocht daarmee stopt de betrokkenheid.

Bij Sligro Food Group willen wij het duurzaam aandelenbezit in ons eigen bedrijf stimuleren en de eventuele groei van dat bezit koppelen aan onze prestatie. Dat kan een gezamenlijke prestatie zijn als de bijdrage van alle medewerkers in de winst van ons bedrijf, of individueel, bijvoorbeeld als bijdrage aan een laag ziekteverzuim. In beide gevallen leidt dat tot een aandelenbezit als resultaat van de eigen prestatie.

Winstdeling

De Groep hanteert voor haar medewerkers onder de naam ‘Samen gewerkt, samen gewonnen’ al vele jaren een winst-delingsregeling. Deze regeling maakt deel uit van het hiervoor beschreven medewerkersparticipatieprogramma. >De winstdeling is afhankelijk van de groepswinst als percentage van de omzet. De totale winstdeling beliep een bedrag van € 3,0 miljoen, exclusief werkgeversheffingen (2008: € 2,8 miljoen). Zoals altijd werd dit bedrag omgezet in Sligro Food Group-aandelen, als extra stimulans voor ons medewerkersparticipatie-programma. Het personeel (exclusief directie) beschikt mede daardoor over 1.275.000 aandelen met een waarde van circa € 30 miljoen (juli 2010).

De Nieuwe Influenza A (‘Mexicaanse Griep’) werd in 2009 door de WHO uitgeroepen tot pandemie. Hoewel exacte voorspellingen niet mogelijk waren, was de verwachting dat de pandemie zich in het najaar van 2009 zou ontwikkelen en tot een fors aantal ziektegevallen zou leiden. De levensmiddelendistributie werd door de minister aangewezen als ‘vitale sector’ en verplicht gesteld een continuïteitsplan te ontwikkelen.

Binnen Sligro Food Group hebben wij inzichtelijk gemaakt wat de consequenties zijn voor de continuïteit van onze productie en dienstverlening wanneer daadwerkelijk een flink deel van onze medewerkers ziek zou zijn. De werkgroep die dit heeft gerealiseerd bestond uit verantwoordelijke en beslissingsbevoegde medewerkers van al onze elementaire bedrijfsprocessen. De werkgroep heeft de kritische bedrijfsprocessen geïdentificeerd en de risico’s en de gevolgen daarvan beoordeeld. De richtlijnen en informatie die wij ontvingen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en het RIVM (Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu) gebruikten wij hiervoor als uitgangspunt.

Inmiddels weten we dat de griep zich volgens een minder dramatisch scenario ontwikkelde. Toch is alle moeite niet voor niets geweest. Het ontwikkelde continuïteitsplan stelt ons ook in de toekomst in staat stelt alert te reageren op ontwikkelingen die van invloed zijn op het ziekteverzuim. Aan de basis van dit plan staat een fasering van het ziekteverzuim. Deze fasering is uniform opgenomen in de continuïteitsplannen van de verschillende formules binnen Sligro Food Group. Bij aanvang van iedere fase bepaalt het pandemieteam de maatregelen conform het continuïteitsplan, stemt deze af met de directie en voert de coördinatie.